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Jun 01, 2023

Energiewende: Großprojekte pünktlich und im Rahmen des Budgets umsetzen

Kurzbeschreibung: Führende Projektinhaber prüfen verstärkt kooperative Win-Win-Beziehungen mit Auftragnehmern. Von Jason Housh, Nir Feinstein, Grant Dougans und Michael Short Brief Es ist eine wiederkehrende Notlage

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Führende Projekteigentümer suchen nach mehr kollaborativen Win-Win-Beziehungen mit Auftragnehmern.

Von Jason Housh, Nir Feinstein, Grant Dougans und Michael Short

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Es ist eine wiederkehrende Misere, die viele Führungsteams verwirrt. Große Kapitalprojekte in den Bereichen Energie und natürliche Ressourcen überschreiten in der Regel das Budget und bleiben hinter dem Zeitplan zurück, was zu starken Renditeeinbußen führt. Von 2015 bis 2019 kam es beispielsweise bei Upstream- und Midstream-Öl- und Gas-Investitionsprojekten zu einer durchschnittlichen Verzögerung von 2,5 Jahren und einer durchschnittlichen Kostenüberschreitung von 17 %.

Während das Risiko einer globalen Rezession viele Investitionsentscheidungen auf Eis gelegt hat, wird die bevorstehende Energiewende im kommenden Jahrzehnt eine beispiellose Ausgabenwelle für die Infrastruktur für erneuerbare Energien, energieeffiziente Gebäude und sauberen Transport auslösen. Die Internationale Energieagentur prognostiziert, dass die Investitionsausgaben für die Energiewende bis 2030 auf 3 bis 5 Billionen US-Dollar pro Jahr steigen werden – das Zwei- bis Vierfache der aktuellen Ausgaben. Der genaue Zeitpunkt dieser Investitionen hängt von den Projektgenehmigungen und der Finanzierung ab. Aber die zusätzliche Belastung durch einen Anstieg der Ausgaben dürfte Unternehmen, die Kapitalprojekte verwalten, überfordern und Projekte gefährden.

Untersuchungen von Bain zeigen, dass sich Energie- und Versorgungsunternehmen (Projekteigentümer) sowie Auftragnehmer im Bereich Engineering, Beschaffung und Bau (EPC) darin einig sind, dass das Management großer Kapitalprojekte überarbeitet werden muss (siehe Abbildung 1). Anstatt sich um eine Minimierung der Kosten zu bemühen, was bei großen Projekten oft nach hinten losgeht, suchen führende Projektverantwortliche nach mehr kooperativen Win-Win-Beziehungen mit Auftragnehmern. Tatsächlich sieht die Mehrheit der Auftragnehmer die Möglichkeit, die Kosten um 5 bis 10 % zu senken, indem sie die wichtigsten Herausforderungen großer Energieprojekte angehen.

Eigentümer und Auftragnehmer sind sich einig, dass Kostenschätzungen häufig fehlerhaft sind. Unserer Erfahrung nach sind solche Prognosen oft nicht mit entscheidenden Erkenntnissen über Projektkosten verknüpft. Eine unrealistische Planung lässt Projektteams nur ein enges Zeitfenster für den Erfolg und erhöht das Risiko von Kostenüberschreitungen und Verzögerungen. Dies wiederum führt zu kontroversen Beziehungen zwischen den Teams, die im Projektökosystem arbeiten. Beispielsweise erstellen viele Eigentümer einen Projektzeitplan, der die häufigen standortspezifischen Produktivitätsunterschiede und Arbeitseinschränkungen nicht ausreichend berücksichtigt. Infolgedessen sind Auftragnehmer nicht in der Lage, den Plan wie geschrieben auszuführen, und es fällt ihnen schwer, sich an veränderte Bedingungen anzupassen (siehe Abbildung 2).

Durch die Energiewende dürften neben dem Volumen auch der Umfang und die Vielfalt der Investitionsprojekte zunehmen, was die Belastung erhöhen wird. Ein effizientes Management unter diesen Bedingungen erfordert einen ganzheitlicheren Ansatz. Vorausschauende Projektbesitzer beginnen, die gesamte Wertschöpfungskette der Projektabwicklung auf Möglichkeiten zur Leistungsverbesserung zu untersuchen – von der Standortidentifizierung bis zur Inbetriebnahme der Anlage. Sie streben außerdem danach, engere Kooperationsbeziehungen mit den vielen Beteiligten und Auftragnehmern aufzubauen, die in allen Phasen eines Projekts involviert sind. Einige führen Pilotprojekte mit Win-Win-Verträgen durch, um die Negativspirale zu überwinden, die sich aus einer Strategie ergibt, die zu stark auf Kostensenkung und von der Realität abweichende Leistungserwartungen ausgerichtet ist. Schließlich stellen Führungskräfte Talente und Kapazitäten in wichtigen Supportfunktionen ein, um Genehmigungen einzuholen, Standorte zu erwerben und die Öffentlichkeits- und Kundenkommunikation zu verbessern.

Aber die Umsetzung von Veränderungen wird eine Herausforderung sein. Eigentümer und Auftragnehmer betrachten einen erheblichen Prozentsatz ihrer Aufträge immer noch als eigennützig. Bei Auftragnehmern ist die Wahrscheinlichkeit fast doppelt so hoch, dass sie eine oder beide Seiten als eigennützig wahrnehmen (siehe Abbildung 3). Eigentümer und Auftragnehmer sind sich nicht auf eine gerechte Verteilung von Risiko und Ertrag in Projekten einig, und weniger als jeder Fünfte bezeichnet sein Engagementmodell als kollaborativ.

Führende Energie- und Rohstoffunternehmen können durch die Entwicklung eines stärker integrierten und kollaborativen Ansatzes für das Kapitalprojektmanagement erhebliche Vorteile erzielen. Es senkt nicht nur die Kosten und verbessert die Lieferzeiten, sondern erhöht auch die Transparenz und Vorhersehbarkeit, verbessert die Termingenauigkeit und schafft ein Umfeld für optimale Renditen. Fünf Richtlinien können Projektteams dabei helfen, den Weg zu einer besseren Leistung einzuschlagen.

Verfolgen Sie einen agilen Ansatz im Projektmanagement. Bewältigen Sie Herausforderungen frühzeitig und führen Sie eine Szenarioplanung durch, um mögliche Ausfälle zu beheben. Dies wird Projektteams dabei helfen, potenzielle Probleme schnell zu erkennen, während noch Zeit für Kurskorrekturen bleibt.

Führen Sie einen Stresstest auf die Wertschöpfungskette durch . Bewerten Sie den Bedarf des Projekts an Genehmigungen, Arbeitskräften, Ausrüstung und materiellen Ressourcen und schätzen Sie die Marktkapazität ein, um diesen Bedarf zu decken. Das frühzeitige Erkennen potenzieller Stresspunkte und Engpässe bedeutet mehr Zeit für deren Behebung. Beispielsweise entwickelte ein führender US-Stromversorger, der einen Stresstest durchführte, eine dreijährige Sicht auf die Beschaffung anstelle einer vierteljährlichen Sicht. Diese Voraussicht steigerte die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens und setzte das Kapital effektiver ein.

Stärken Sie die Organisation und das Betriebsmodell . Bewerten Sie die Fähigkeit des Unternehmens, auf einen Anstieg der Produktnachfrage zu reagieren. Stärken Sie Talente, Strukturen, Prozesse und Systeme nach Bedarf. Entwickeln Sie Pläne zur Problembehebung, bevor sie zu kostspieligen Problemen und Verzögerungen führen.

Setzen Sie auf eine flinke Ausführung . Rechnen Sie mit Störungen und stellen Sie sicher, dass sich Ihre Strategie an Veränderungen anpassen kann. Nehmen Sie das Beispiel führender Unternehmen, die Schiefergas und Tight Oil fördern. Sie verstanden von Anfang an, dass starre Pläne für solche Operationen schlecht geeignet waren und legten großen Wert auf Anpassungsfähigkeit. Diese Unternehmen passen ihre Abläufe routinemäßig an das Volumen und Tempo der Aktivitäten sowie an wichtige Informationen von Ausrüstungs- und Dienstleistern an. Wichtig ist, dass sie die Erkenntnisse aus den einzelnen Bohrlöchern in die Feldentwicklungsprozesse einbeziehen. Während sich Kapitalprojekte erheblich unterscheiden können, kann der flexible Ansatz, den Schieferunternehmen entwickelt haben, um Unsicherheiten und Veränderungen Rechnung zu tragen, auf ein breites Spektrum von Betrieben angewendet werden.

Lieferantenbeziehungen verbessern . Entwickeln Sie eine dynamischere und kooperativere Partnerschaft mit wichtigen Lieferanten und Auftragnehmern und verfolgen Sie einen ausgewogeneren Ansatz bei der Risikoteilung. Vor der Ausschreibung beginnen einige führende Unternehmen damit, EPC-Unternehmen in gemeinsamen Workshops einzubinden, um gemeinsam transparente und gerechte kommerzielle Preisstrukturen zu entwickeln und die Zustimmung von Eigentümern und Auftragnehmern zu verbessern. Ein führender US-Stromversorger, der sich von herkömmlichen Pauschalangeboten lösen wollte, richtete Workshops mit EPC-Auftragnehmern ein, um gemeinsam langfristige, dynamische kommerzielle Preisstrukturen zu entwickeln. Die Workshops steigerten das gegenseitige Verständnis für gemeinsame Schwachstellen und die Erfolgsfaktoren, die für eine effiziente Geschäftsstruktur erforderlich sind.

Für viele Führungsteams kann die Einführung neuer Ansätze bei der Projektplanung und -durchführung unangenehm sein. Da sich die Energiewende jedoch beschleunigt, wird die Fähigkeit, Projekte termin- und budgetgerecht abzuwickeln, noch stärker belastet. Die Alternative – das Festhalten an der aktuellen Managementpraxis – ist riskanter. Unternehmen, die es versäumen, ihre Organisationen auf einen sprunghaften Anstieg der Nachfrage vorzubereiten, werden es in Zukunft noch schwieriger haben, ihre Leistungsziele zu erreichen.

Hier sind einige Fragen, mit denen Führungskräfte ihre Denkweise im Hinblick auf den Anstieg der Investitionsausgaben neu ausrichten können.

Energie- und Rohstoffunternehmen werden den Großteil des Übergangs in ein neues Energiezeitalter übernehmen, da die Investitionen in die Infrastruktur zunehmen. Die Anzahl und Größe der Kapitalprojekte, die zur Erreichung der Klimaziele der Gesellschaft erforderlich sind, werden Unternehmen überfordern, die nicht bereit sind, diese effizienter zu verwalten. Führungsteams, die mutig mit der engen Fokussierung der Branche auf Kostenmanagement brechen und beginnen, stärker kooperative Beziehungen mit Auftragnehmern aufzubauen, werden in der besten Position sein, den bevorstehenden herausfordernden Übergang zu meistern.

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